3. mars 2011 | Blaðaukar | 1509 orð | 3 myndir

Verðmætin felast í uppbyggingu innan frá

Scott Bedbury „Ég mun auk þess sýna auglýsingar, mér þykir til dæmis mjög gaman að sýna mistök mín í gegnum tíðina. Á þeim lærir maður mest,“ segir aðal fyrirlesarinn á ÍMARK hátíðinni.
Scott Bedbury „Ég mun auk þess sýna auglýsingar, mér þykir til dæmis mjög gaman að sýna mistök mín í gegnum tíðina. Á þeim lærir maður mest,“ segir aðal fyrirlesarinn á ÍMARK hátíðinni.
[ Smellið til að sjá stærri mynd ]
Þeir eru trúlega leitun að markaðsmanni sem státar af glæsilegri ferilskrá en Bandaríkjamaðurinn Scott Bedbury.
Þeir eru trúlega leitun að markaðsmanni sem státar af glæsilegri ferilskrá en Bandaríkjamaðurinn Scott Bedbury. Hann er meðal annars hugmyndasmiður Just Do It-markaðsherferðar íþróttavörurisans Nike auk þess sem hann átti stóran hlut í því að gera kaffikeðjuna Starbucks að því sem hún er í dag. Bedbury heldur fyrirlestur á ÍMARK-deginum á morgun.

Með ofangreinda vitneskju um viðmælandann í huga er freistandi að fá að heyra hans frásögn frá starfi sínu sem markaðsstjóri hjá bæði Nike og Starbucks og hvaða hugmyndir hann kom með inn í fyrirtækin sem orsökuðu stóraukna markaðshlutdeild beggja fyrirtækja.

„Ég var ráðinn til Nike árið 1987 þegar fyrirtækið barðist í bökkum og hafði til að mynda árið áður neyðst til að segja upp 15% af starfsmönnum sínum. Nike var undir í samkeppninni við fyrirtækin Adidas og Reebook. Stofnandi Nike, Phil Knight, réð mig og nokkra aðra til starfa til að auka markaðshlutdeild Nike, sem virtist á þeim tíma einunis höfða til unglingstráka,“ segir Bedbury.

„Þó að öll vörumerki verði alla tíð að vera trú uppruna sínum er nauðsynlegt fyrir þau að vaxa og þróast.“

Aðspurður um að hvaða leyti hann telji Nike skara fram úr nefnir hann sem dæmi að Nike hafi aldrei stuðst við svokallaða rýnihópa, það geri Apple til að mynda ekki heldur.

„Það er algengt að auglýsingar og herferðir séu bornar undir rýnihópa sem fá að setja mark sitt á endanlega útkomu markaðsherferðarinnar. Það þykir mér athyglisvert að þessi tvö fyrirtæki sem skara fram úr hvað varðar listræna og frumlega markaðssetningu skuli ekki leyfa neytendum að stjórna því hvernig vörurnar eru markaðssettar,“ segir Scott.

„Annað dæmi sem ég get nefnt er að þegar við tókum fólk í atvinnuviðtöl báðum við fólk að tala sem minnst um hversu margar háskólagráður það var með á ferilskránni eða hvaða einkunnum þeir höfðu náð. Starfsemi Nike snerist nefnilega ekki um það, heldur var frekar mikilvægt að starfsmennirnir skildu hvað varan og framleiðslan gekk út á og hvaða hugsun lá henni að baki. Allir áttu að vera skapandi, sama hvort þú værir að vinna í bókhaldinu eða hönnunarteyminu. Mistök voru til þess að læra af þeim og starfsmenn áttu að nýta alla slíka reynslu sér og hinum starfsmönnunum til góða.“

Neytendur stjórna umræðunni

Má þá ekki segja að þessi nýja hugsun felist bæði í því að markaðssetja vöruna á réttan hátt en kannski ekki síður að byggja fyrirtækið vel upp innan frá?

„Jú, það er laukrétt. Mestu verðmætin og tækifærin liggja í þessarri uppbyggingu innan frá fyrir fyrirtækin í dag og ég mun ræða um það á fyrirlestrinum mínum á Íslandi,“ segir Scott.

„Það verður líka æ mikilvægara að hafa vöruna og framleiðsluna í lagi því við ráðum sífellt verr við móttökur á auglýsingum okkar. Þá á ég við að valdið er komið úr höndum okkar markaðsmanna þegar við gefum frá okkur auglýsinguna. Eftir það taka neytendurnir við og stjórna umræðunni og viðbrögðunum. Það hefur svo aukist um helming með tilkomu netsins. Þó þú státir af framúrskarandi vöru skiptir það litlu ef starfsmennirnir þínir eru óánægðir í starfi og viðskiptavinir þínir eru óánægðir með framkomu eða þjónustu hjá fyrirtækinu. Allt þetta fólk hefur samskipti í gegnum netið. Það skiptir máli að allir starfsmenn upplifi að það starf sem þeir vinna innan fyrirtækis sé mikils metið, að virðing sé borin fyrir vinnuframlagi þess og að markmiðið með vinnunni sé ekki eingöngu gróði fyrir fyrirtækið.“

Þrjár verslanir á dag

Scott sagði svo upp hjá Nike, meðal annars til að annast móður sína sem glímdi við veikindi.

„Mamma hvatti mig til að skrifa bók og ég tók hana á orðinu. Ég setti saman handrit sem byggði á reynslu minni hjá Nike og sendi fyrstu tvo kaflana til fjölda fyrirtækja á ýmsum sviðum. Howard Schultz, stjórnarformaður Starbucks, bauð mér í kjölfarið til Seattle á sinn fund. Hann sá strax samlíkingu með Nike og Starbucks varðandi starfsmannastefnu og markaðsfræði og vildi því hitta mig. Reyndar er það ekki alveg satt því á okkar fyrsta fundi rann upp fyrir mér að markmiðið var ekki að ræða bókina heldur vildi hann fá mig í starf markaðsstjóra hjá sér,“ segir Scott, en segir að sér hafi hreint ekki staðið hugur til þess þá stundina. Hann langaði frekar að halda fyrirlestra, skrifa og kenna, líkt og hann gerir nú.

„Eftir nokkra mánuði og fleiri fundi með Schultz varð ég sífellt spenntari fyrir hugmyndinni auk þess sem ég hreifst af stjórnunarstefnu Starbucks, líkt og hjá Nike forðum daga. Ég ákvað því að slá til og réð mig til þriggja ára,“ segir Scott, og vann næstu þrjú árin hjá fyrirtækinu, uppá dag.

„Bæði fyrirtækin voru umtalsvert minni að umfangi þegar ég hóf störf þar. Starbucks var til dæmis með 0,5% markaðshlutdeild af kaffisölu í Bandaríkjunum árið 1995 og voru ekki með neinar verslanir erlendis. Á fyrsta árinu fórum við frá því að opna eina nýja verslun í viku yfir í að opna eina nýja Starbucks-verslun á dag. Þremur árum síðar var sú tala svo komin í þrjár verslanir á dag,“ segir hann.

Allir vinir hjá Starbucks

„Grunnhugmyndin var að nota evrópsk kaffihús sem fyrirmynd að fyrirtaks þriðja stað fyrir fólk til að leita á, milli heimilis og vinnu eða skóla,“ segir Scott.

„Við lögðumst svo í miklar breytingar á kaffihúsunum og endurhönnuðum í raun allt kerfi fyrirtækisins og varanna sem það selur innan frá. Við réðum til okkar tónlistarsérfræðinga sem settu saman lagalista til að leika í búðunum, og það er sko vandasamt hlutverk að finna tónlist sem öllum Bandaríkjamönnum gæti þótt gaman að hlusta á. Smám saman fórum við svo að fikra okkur út um heiminn og í dag eru Starbucks-kaffihús í 45 löndum víðsvegar um heim.“

Grunnhugmyndin á bak við reksturinn var þó alltaf sú sama, þrátt fyrir útbreiðsluna.

„Ef þú berð virðingu fyrir starfsfólki þínu og vinnuframlagi þeirra og ert heiðarlegur við þá skilar það sér í auknum vexti fyrirtækisins.“

Sem dæmi um slíkt nefnir Scott að starfsþjálfun á Starbucks er alltaf tveir dagar, sama hvort viðkomandi er að taka við starfi aðstoðaforstjóra eða kaffigerðarmanns. Þá er farið yfir kaffigerðina frá upphafi til enda annan daginn, en hinn dagurinn fer eingöngu í að vinna með mannleg samskipti.

„Á fyrirlestrum mínum út um allan heim hef ég gjarnan spurt salinn, sem oft telur hundruð ef ekki þúsund manns, hvort þeir hafi einhverntímann orðið vitni af deilum milli starfsmanna á Starbucks. Það hefur aldrei nokkur maður rétt upp hönd,“ segir Scott.

„Meðal þess sem Schultz kom á var sjúkratrygging fyrir allt starfsfólk Starbucks, líka þá sem voru í hálfu starfi. Það hafði aldrei verið gert áður í Bandaríkjunum. Allir starfsmenn fengu hlutabréf og fengu því hluta af gróða fyritækisins þegar vel gekk. Starfsmannavelta fyrirtækja af þessarri stærðargráðu í svipuðum geira er í kringum 200 til 300% á ári hverju, hjá Starbucks er sú tala 60%. Velta verslunarstjóra hjá svipuðum fyrirtækjum er um 100% á meðan hún er einungis 12% hjá Starbucks,“ segir Scott og bætir við að það sé afar áhugavert að bera saman velgengni Nike og Starbucks, þessara ólíku fyrirtækja, sem blómstruðu þó bæði með þessari áherslu á starfsmannamálin og með því að byggja upp og styrkja fyrirtækið innan frá.

„Ef þú vilt framkalla góða upplifun fyrir viðskiptavininn, sjáðu þá fyrst og fremst til þess að starfsmennirnir séu ánægðir. Þá kemur hitt af sjálfu sér.“

Sýnir mistökin

Sem fyrr sagði gerir tilkoma og aukin notkun almennings á samfélagsmiðlum á netinu þessa hluti enn mikilvægari.

„Netið er svo mikið aðhaldstæki í þessum málum. Orðspor fyrirtækja getur auðveldlega beðið skaða ef einhverju er ábótavant í þjónustunni, framleiðslunni eða ef fyrirtækin standa ekki við gefin fyrirheit.“

Scott hyggst gera þessar hugmyndir sínar og reynslu að umtalsefni á fyrirlestri sínum á ÍMARK-deginum á morgun.

„Ég mun auk þess sýna auglýsingar, mér þykir til dæmis mjög gaman að sýna mistök mín í gegnum tíðina. Á þeim lærir maður mest,“ segir Scott. „Einnig mun ég aðeins ræða baráttuna milli hins listræna annars vegar og viðskipta- og framleiðsluhliðarinnar hins vegar við markaðssetningu fyrirtækja.“

Scott hefur aldrei komið áður til Íslands.

„Þegar mér stóð til boða að koma yfir fór sonur minn samstundis á stúfana og leitaði að upplýsingum um Ísland. Hann komst að þeirri niðurstöðu að ég ætti endilega að skella mér,“ segir Scott, sem oft treystir á son sinn varðandi ferðaáætlanir sínar.

„Hann er mjög næmur á þessa hluti. Fyrir nokkrum mánuðum var ég beðinn um að halda fyrirlestur í Egyptalandi, sem átti að fara fram nú í febrúar. Sonur minn ráðlagði mér að láta ferðalög þangað eiga sig í bili og ég fór að ráðum hans. Stuttu síðar hófust svo kröftug mótmæli þar í landi sem kunnugt er,“ segir Scott.

„En sonur minn sagði Reykjavík rokka og að Ísland væri óvenjulegt land um marga hluti, á borð við orkuauðlindir og menningu. Hann kemur með mér og við hlökkum mikið til.“ birta@mbl.is

Facebook og Obama

Eftir að Scott Bedbury hætti hjá Starbucks hefur hann starfað sem ráðgefandi markaðsfræðingur hjá fyrirtæki sínu Brandstream. Meðal þeirra fyrirtækja sem notið hafa ráðgjafar Scott eru Coca-Cola, Google, Corona, NASA, Facebook, Apple, Microsoft, Russian Standard, Visa, Kaiser Permanente, Tellme Networks, General Motors, South Africa Breweries, bandaríski sjóherinn, Starwood-hótelin, Nokia, T-mobile, UniCredit, Volkswagen AG og stjórn Baracks Obama Bandaríkjaforseta.

Aðgangsupplýsingar

Notandi:Þú ert ekki innskráð(ur).
Greinin: Þessi grein er ókeypis þar sem hún er eldri en þriggja ára.
Morgunblaðið - fyrsta forsíðan

Morgunblaðið hjá Landsbókasafni

Á vefnum timarit.is er að finna stafrænt safn Landsbókasafns yfir helstu dagblöð og tímarit landsins. Þetta er eina leiðin til að leita að efni úr Morgunblaðinu frá því fyrir 1986.