Sigurður Ragnarsson
Sigurður Ragnarsson
[ Smellið til að sjá stærri mynd ]
Eftir Sigurð Ragnarsson Hvað kemur upp í hugann þegar við heyrum orðið leiðtogi? Það virðist vera töluvert persónubundið. Oft hefur maður heyrt sagt eitthvað á þessa leið: ,,Já, þú veist, hann er leiðtogi vegna þess að það er bara eitthvað við hann.
Eftir Sigurð Ragnarsson

Hvað kemur upp í hugann þegar við heyrum orðið leiðtogi? Það virðist vera töluvert persónubundið. Oft hefur maður heyrt sagt eitthvað á þessa leið: ,,Já, þú veist, hann er leiðtogi vegna þess að það er bara eitthvað við hann. Hann bara hrífur alla með sér og hefur þessa persónutöfra. En málið er ekki alveg svona einfalt enda hjálpar svona útskýring okkur lítið við að skilja þetta fyrirbæri sem við köllum leiðtoga.

Það eru ekki allir sammála um hvað leiðtogi þýðir. Meira að segja eru margir fræðimenn ekki sammála um hvað þetta orð stendur nákvæmlega fyrir og við sjáum mismunandi skilgreiningar í bókum og greinum sem tengjast þessu viðfangsefni. En það er ekki ástæðan fyrir öllum þeim fjölda bóka og greina sem hafa verið skrifaðar um leiðtogamennsku. Ástæðurnar tengjast því að það virðist eftirsóknarvert að vera leiðtogi og það er eftirspurn eftir leiðtogum. En það hlýtur að koma meira til. Jú, það virðist vera kostur að búa yfir leiðtogafærni á ýmsum sviðum og geta beitt þeirri færni við mismunandi aðstæður. Leiðtogafærni getur hjálpað okkur í starfi, í einkalífi og í raun alls staðar þar sem við eigum samskipti við fólk.

Leiðtogi fær fólk með sér

Hvað þýðir það í raun og veru að vera leiðtogi? Við getum sagt að leiðtogi sé manneskja sem skarar fram úr og framkvæmir hluti sem krefjast ákveðinna leiðtogahæfileika. Leiðtoginn starfar heldur ekki einn heldur fær fólk með sér og nær markmiðum sem hópurinn, sem leiðtoginn leiðir, sækist eftir. Við þurfum að skoða þetta betur. Við greinum á milli leiðtoga sem eru formlega skipaðir, t.d. vegna stöðu sinnar innan fyrirtækis og svo leiðtoga sem öðlast hlutverkið af öðrum ástæðum, t.d. vegna þess að samstarfsfólk kýs að fylgja viðkomandi án þess að formleg staða eða starfstitill krefjist þess. Hér er lykilatriði að gera sér grein fyrir að starfsmaður verður ekki alvöruleiðtogi vegna stöðu sinnar eða starfstitils. Sumir telja að manneskja í hlutverki yfirstjórnanda ætti að vera leiðtogi vegna starfstitils síns og það gæti í raun verið nauðsynlegt starfsins vegna. Staðreyndin er þó sú að ekki er sjálfgefið að þessi manneskja nái að gegna leiðtogahlutverki, eingöngu vegna starfstitils síns. Á hinn bóginn getum við verið með starfsmann sem ekki er ætlast til að sé í leiðtogahlutverki en vegna kringumstæðna eða af einhverjum öðrum ástæðum tekur viðkomandi að sér leiðtogahlutverk. En hvað er þá leiðtogi? Við notumst við þá skilgreiningu að leiðtogi sé manneskja sem hefur þau áhrif á fólk að það fylgir henni að málum og vinnur með henni að ákveðnum markmiðum og gerir það af fúsum og frjálsum vilja. Samkvæmt þessu getur því leiðtogi ekki verið leiðtogi nema að hafa frjálsa fylgjendur og leiða þá í átt að fyrirfram skilgreindum markmiðum. Athugið að hér erum við ekki að skoða hvað það er nákvæmlega sem gerir einhvern að leiðtoga. Það er gríðarlega viðamikil spurning sem ekki er hægt að svara í fljótu bragði og er efni í fleiri greinar. Þar þurfum við að skoða ýmislegt eins og persónulega eiginleika, færni, hegðun, völd, samskipti leiðtoga við fylgjendur o.fl.

Stjórnandi ekki sama og leiðtogi

Hver er munurinn á leiðtoga og stjórnanda? Stjórnandi er ekki það sama og leiðtogi. Góður stjórnandi þarf ekki alltaf að vera í hlutverki aðila sem leiðir fólk. Hinsvegar ef hlutverk stjórnanda krefst þess að hann sinni einnig leiðtogahlutverki dugar ekki að hafa manneskju í starfinu eða hlutverkinu sem hefur ekki leiðtogahæfileika. Til að skilja þetta betur er viðeigandi að spyrja: Hvað er góður stjórnandi? Undirritaður skrifaði eitt sinn grein er tók á þessari spurningu og auðkenndi þá að stjórnandi þyrfti að búa yfir hæfni á fimm starfssviðum. 1. Hæfni í gerð áætlana. 2. Hæfni í skipulagningu. 3. Hæfni í verkstjórnun/eftirliti. 4. Hæfni í mannlegum samskiptum. 5. Hæfni í að meðhöndla þekkingu. Fullyrða má að yfirstjórnandi með mannaforráð þurfi að búa yfir hæfni á þessum sviðum. Það má álykta að leiðtogi þurfi einnig að búa yfir sömu hæfni eða í það minnsta hafa fylgjendur til að sinna fyrir sig þessum hlutverkum og tryggja að þessir hlutir séu í lagi.

Við þurfum að hafa í huga að þrátt fyrir að við getum greint á milli leiðtoga og stjórnanda eru ekki allir alveg sammála um þennan mun. Stundum skarast hlutverk leiðtoga og stjórnanda og munurinn er ekki alltaf augljós.

Fræðimaðurinn John Kotter lýsir þessu þó ágætlega þegar hann segir að stór og flókin fyrirtæki verði að hafa stjórnendur til að halda uppi röð og reglu á lykilþáttum eins og gæðum og framlegð vörunnar eða þjónustunnar. Án þessa hlutverks færi allt í bál og brand. Leiðtoginn hinsvegar, sinnir því hlutverki að fást við breytingar því viðskiptaumhverfið í dag einkennist af mikilli samkeppni og er óútreiknanlegt. Það sem hefur hér áhrif er m.a. tæknilegar breytingar, aukin alþjóðleg samkeppni, hagstæðara lagaumhverfi ýmissa markaða og samsetning vinnuafls. Þessi veruleiki ýtir undir breytingar sem leiðtoginn þarf að sinna. Þess vegna segir Kotter að stjórnun snúist um að stýra flóknum verkefnum stórra fyrirtækja en leiðtogamennska snúist um að höndla breytingar. Kotter nefnir þrjá þætti í tengslum við mun á leiðtoga og stjórnanda. 1. Leiðtogar: Setja stefnuna. Stjórnendur: Sjá um skipulagningu og fjárhagsáætlanir. 2. Leiðtogar: Fá fólk til að ganga í sömu átt. Stjórnendur: Skipuleggja störf og hlutverk starfsfólks. 3. Leiðtogar: Hvetja starfsfólk til dáða. Stjórnendur: Gegna eftirlitshlutverki og lagfæra mistök.

Viðskiptaumhverfið í dag er flókið og til að uppfylla þarfir viðskiptavina, hluthafa, starfsfólks og annarra hagsmunaðila er þörf fyrir að bæði leiðtoga- og stjórnendahlutverk séu innt af hendi. Á sama tíma þurfa fyrirtæki að aðlagast breytingum á þann hátt að þau standi á styrkari stoðum í framtíðinni og það krefst einnig að bæði hlutverkin séu virk. Hvernig við högum þessum hlutverkum eða hvaða hlutverk við þurfum að leggja áherslu á er mismunandi eftir því hvaða verkefnum við erum að sinna og hverjar kringumstæðurnar eru.

Grein m.a. byggð á:

Bowditch, J.L., og Buono, A.F.A. primer on organizational behavior. Sixth edition. New Jersey: Wiley.

Buchanan, D., og Huczynski, A. Organizational Behavior, an introductory text. Fifth edition. Essex: Prentice Hall, Pearson Education.

Kotter, J.P. ,,What leaders really do. Harvard Business Review. Desember 2001.

Dessler, G. Human resource management. Sixth edition. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Höfundur er lektor við viðskiptadeild Háskólans á Bifröst.